START-IN: Führen im digitalen Zeitalter | Vertrauen und wie man dieses auf Distanz aufbaut und erhält

Der erste Blogbeitrag handelte davon, dass uns der Gebrauch inhaltsleerer Worthülsen – sogenannter Plastikwörter – nicht gegen Aktionismus oder voranschreitende Überforderung rüstet. „Agilität“, „Neues Arbeiten“ oder „Kundenzentrierung“ waren solche Worte, die es verdienen, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam damit auseinandersetzen, was diese wirklich in der Praxis bedeuten und welcher Mehrwert hierdurch geschaffen werden kann. Anders formuliert: Erst dann, wenn ein gemeinsames Bild existiert, was wirklich „besser“ werden muss, ist die notwendige Voraussetzung geschaffen, dass alle Beteiligten synchron und zielgerichtet arbeiten.

Doch wie baut sich eine vertrauensvolle Beziehung zwischen den Beteiligten auf, die auch auf Distanz wirkt? Ein Vertrauen, das bedeutet, dass sich die Beteiligten an die Absprachen halten oder informieren, wenn es Veränderungen gibt? Die Antwortet lautet: durch Empathie zum Gegenüber sowie einen empathischen und damit selbstbewussten Umgang mit sich selbst. Wer sich als Führungskraft dafür begeistert, seine empathischen Fähigkeiten (wieder) hochzufahren, für den gibt es einen klaren Weg zum Erfolg.

Kann jeder empathischer werden? Ja, so wie auch jeder eine Sprache lernen kann.

Manche haben hierfür mehr Talent und mehr Training, weil sie bereits im Kindesalter nicht nur die Muttersprache, sondern auch eine Fremdsprache gelernt haben. Andere haben dafür mehr Ausdauer. Denn jedes Vorhaben, eine neue oder alte Kompetenz (wieder) zu erlangen, bedeutet, dass man für den Verständnisaufbau und die anschließenden Übungen Zeit und Kraft (für etwaigen Frust) investieren muss. Doch gerade beim Aufbau einer emotionalen Intelligenz öffnet sich nahezu bei jedem Trainingsfortschritt die Tür zu einer neuen Sicht: auf sich selbst, auf die Menschen in der Umgebung und den hieraus entstehenden neuen Beziehungen, beruflich wie auch privat. Es hat etwas Vergleichbares, als würde man einen alten Schwarzweißfilm im Fernsehen sehen und im nächsten Augenblick schaltet man auf ein anderes Programm und alles wird plötzlich farbig.

Grundvoraussetzung für die Steigerung und den Einsatz empathischer Fähigkeiten ist jedoch, dass ich mir bewusst bin, dass dies zu meiner Rolle und Aufgabenstellung gehört, wenn ich agil und mit Menschen arbeiten will.

Aus meinem ureigenen Verständnis zur Fähigkeit und zum Nutzen von Empathie würde ich an dieser Stelle am liebsten einfach nur die Frage stellen: Agilität braucht also Empathie! Stimmen Sie mir zu? Haben Sie daran irgendeinen Zweifel?

In der Praxis erlebe ich in den letzten Jahren allerdings stärker eine Diskussion und Anstrengungen zum Thema „Achtsamkeit“ anstelle von Empathie. Meine innere Reaktion ist dann jedes Mal ähnlich: Passt auch! Denn ich denke in folgenden Zusammenhängen, wenn es um den Aspekt der Achtsamkeit geht: Es braucht Empathie, zu mir selber und zu anderen, sowie eine daraus abgeleitete Handlung, damit man nicht nur Dinge, Situationen oder Verhalten und Emotionen von Menschen wahrnimmt, sondern auch hierzu achtsam ist. Stellen Sie sich bitte vor, Sie würden durch die Produktionshalle gehen und wahrnehmen, dass ein Eimer mit einem gefährlichen Inhaltsstoff in der Nähe von arbeitenden Menschen nicht abgesichert abgestellt wurde. Dies nur zu sehen, entspricht nicht meinem Verständnis von Achtsamkeit. Erst wenn Sie den Eimer an den passenden Ort stellen oder einen dafür zuständigen Menschen darum bitten würden, wäre dies in meinem Verständnis achtsam. Ein anderes Beispiel, dass die Achtsamkeit stärker im Kontext des Erlebens von Emotionen verdeutlicht, wäre folgendes: Sie sprechen mit einem Mitarbeiter über sein neues, allseits als wirtschaftlich sehr bedeutsam bezeichnetes Kundenprojekt. Hierbei nehmen Sie wahr, dass Ihr Gegenüber immer stiller und blasser wird und sich gleichzeitig unruhig mit den Händen immer mal wieder über die Hosenbeine streicht. Er beginnt leicht zu schwitzen, während Sie noch in der sachlichen Reflexion der nächsten Schritte sind. Durch Ihre Empathie können Sie erkennen, dass die Veränderung in der Körpersprache, den Bewegungsabläufen und der Mimik weder Freude noch Ruhe und Kraft ausstrahlt. Diese Stresssymptome zu erkennen ist empathisch. Achtsam wäre, wenn sie hieraus eine Frage ableiten würden, was Ihren Mitarbeiter gerade bewegt. Ob er allgemein eine Pause braucht, was ihn gerade beschäftigt oder wie er den Projekterfolg selber einschätzt.

Achtsamkeit ist für mich also nicht damit abgetan, gesund zu essen oder sich einen Moment der Ruhe und inneren Einkehr zu gönnen und optimalerweise im Wald tief durchzuatmen; so schön das auch ist!

Achtsamkeit – im Unternehmenskontext – ist eng verknüpft mit der Fähigkeit zur gegenseitigen Empathie im Unternehmenssystem und kann damit eine immense Bedeutung für den wirtschaftlich nachhaltigen Erfolg des Unternehmens haben.

„Kann haben“, weil die Bedingung hierfür ist, dass sich die aus der Empathie abgeleitete Handlung mit den Werten im System (Unternehmen) deckt. Ein weiterer unverzichtbarer Einsatzort für empathisches Verhalten ist der Konfliktfall. Hierbei ist völlig irrelevant, ob es sich um einen inneren, emotional bedeutsamen Konflikt bei einer Person oder um einen Konflikt zwischen Personen innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs handelt. Ich folge ganz den Forschungsergebnissen von Glasl (2013), dass es bei Konflikten immer um eine vermeintlich fehlende oder erwartete Bedürfnisbefriedigung geht. Bedürfnisse, die für die Beteiligten eine Wichtigkeit haben und deshalb die Emotionen hochjagen.

Viele, vielleicht sogar die allermeisten Führungskräfte haben sich bei Konflikten ihrer Mitarbeiter oder Kollegen bereits einmal eingemischt. Was ist das Neue oder Andere im Kontext von „digitalem Führen“? Die Verpflichtung, dass am Ende des Konflikts nicht nur ein klares, gemeinsames Bild erzeugt wurde, was zukünftig beziehungsweise als nächstes zu tun ist, sondern dass auf beiden Seiten der Konfliktparteien das Gefühl der Wertschätzung zur eigenen Person durch die anderen dominiert!

Fragen Sie sich gerade, warum digitales Führen eng verbunden mit einer gezeigten beziehungsweise spürbaren Wertschätzung zur Person ist? Weil wir es uns einfach nicht mehr erlauben können, Organisationsmitglieder emotional in einen zersetzenden Mechanismus der „Verteidigung ihres Wertes“ (Grabenkämpfe) oder „Frustrierter Verbarrikadierung“ zu versetzen. Die Unternehmensmitglieder, die wir an Bord haben, sind wertvoll und brauchen ihre mentale und körperliche Kraft und Intelligenz, um das Unternehmen erfolgreich sein zu lassen. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, im digitalen Zeitalter diese tradierte Verschwendung gegen Null zu fahren. Welche Führungsfehler in der Praxis ansonsten anfallen, beschreibe ich ausführlich in meinem Buch zu den „10 größten Führungsfehler im Wandelprozess und wie man sie vermeiden kann.“*

Zurück zur Überschrift dieses Beitrags: Menschen, die diese Haltung bei einer Führungskraft – gerade auch im Konfliktfall – durch ein achtsames Verhalten und Interesse gegenüber den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter erleben, bauen Vertrauen auf. Dies funktioniert im persönlichen Gespräch im Büro, genauso wie bei einem Austausch via Video-Chat. Es braucht den Augenkontakt. Also einfach mal öfter das Handy auf „Flugmodus“ setzen und die Gegenüber anschauen.

In diesem Sinne… bleibt gesund & voller Tatendrang!
Herzlichst
Eure
Bettina Bohlmann

P.S: Wenn Sie Lust auf einen tiefergehenden Austausch haben, dann schreiben Sie gerne unter bohlmann@3pgmbh.de.

*Im Frühjahr 2021 erscheint im Springer Gabler Verlag mein Buch zum Thema: Start-in – die Innovationskraft von Start-Ups nutzen. Wie tradierte Unternehmen den Kulturwandel im digitalen Zeitalter gestalten